9 wniosków z historii Spółdzielni Socjalnej „Tropem Przygody” [wywiad cz. 1]

Rozpoczynam cykl wywiadów z członkami zarządu spółdzielni socjalnych, które można uznać za dobre praktyki. Na „pierwszy ogień” idzie Spółdzielnia Socjalna „Tropem Przygody”, która działa od ponad 3 lat. Ma stałe grono zadowolonych klientów i można powiedzieć, że okrzepła już na rynku. Można się wiele od tej spółdzielni nauczyć, więc zapraszam na wywiad. Poniżej możesz go odsłuchać lub przeczytać. Na końcu znajdziesz też infografikę z kluczowymi wnioskami.

Nagranie

 

Waldek Żbik (WZ): Przedstawcie się Czytelnikom bloga „Spółdzielnia socjalna w praktyce”.

MZdjęcie z wywiadu ze Spółdzielnią Socjalną Tropem Przygodyarcin Dziewięcki (MD): Marcin Dziewięcki, prezes zarządu Spółdzielni Socjalnej „Tropem przygody”

Marcin Jedliński (MJ): Marcin Jedliński v-ce prezes zarządu.

WZ: Powiedzcie coś więcej o Spółdzielni, co robi Spółdzielnia, czym się zajmuje?

MD: Generalnie Spółdzielnia nasza zajmuje się szeroko pojętą turystyką dzieci i młodzieży, czyli przede wszystkim wycieczki szkolne, obozy letnie i zimowe, zajmujemy się także eventami (wydarzeniami) firmowymi.

WZ: Która z tych branż idzie Wam najlepiej, gdzie macie najwięcej klientów, najwięcej zarabiacie?

MD: Bardzo istotne z perspektywy patrzenia na to, co do tej pory robiliśmy, jest to, że to się zmienia w czasie. Na początku naszej działalności popełniliśmy pewien błąd, polegający na tym, że chcieliśmy robić kilka rzeczy jednocześnie. Tych rzeczy nie dało się do końca połączyć i należało zdobyć jakąś specjalizację. My wybraliśmy, że na początku wyspecjalizujemy się w organizacji wycieczek szkolnych, idąc za ciosem obozów letnich i zimowych. Natomiast w perspektywie czasu, kiedy już nabraliśmy doświadczenia, kontaktów, kiedy tych realizacji było już kilkaset, dołączyliśmy wtedy imprezy firmowe.

Jeśli chodzi o przychód w naszym rocznym budżecie, to z racji ilości wygrywają wycieczki szkolne mimo wszystko. Natomiast nieśmiało te eventy gonią, ponieważ są to inne potrzeby uczestników, a inne potrzeby są związane po prostu z innym budżetem.

WZ: Czyli w tym odwiecznym pytaniu wielobranżowość, czy specjalizacja Wy opowiadacie się po stronie…?

MD: My wybraliśmy specjalizację, natomiast w takich dwóch, trzech konkretnych gałęziach rynku.

MJ: Ta specjalizacja jest istotna, natomiast w perspektywie zakładamy wielobranżowość tylko, że ważne jest to, żeby bardzo małymi łyżeczkami starać się wszystko sobie nakładać na swój talerzyk, bo kiedy włoży się w to swój czas i wysiłek, to na tym talerzu jest całkiem sporo. Więc można robić wiele rzeczy, tylko po prostu trzeba je wdrożyć, a wdrożenie jest najdłuższym procesem, który tutaj u nas nastąpił.

WZ: Czyli co byście poradzili innym spółdzielniom? Czy warto na początku postawić na jed¬ną działkę, czy na kilka działek i zobaczyć, która lepiej wyjdzie?

MD: Myślę, że przede wszystkim powinni wszyscy próbować zacząć od jednej czy dwóch specjalizacji. Po pierwsze wymaga to mniejszego zasobu ludzi, bo jednak każda branża wymaga jakiejś specjalistycznej wiedzy, więc przy jednej czy dwóch jesteśmy w stanie na start w kilka osób ogarnąć temat. Natomiast jeżeli chcielibyśmy robić wiele rzeczy to potrzebujemy dużej ilości pracowników, wspólników, którzy ten temat ogarną.

MJ: Dobrze jest robić dwie, trzy rzeczy, które są różne od siebie i w pewnym momencie podjąć decyzję, perspektywiczne jest to – robimy to. To byłoby fajne: wystartować, pomyśleć, podrążyć płytko, zastanowić się i wtedy specjalizować się w jednym, maksymalnie dwóch kierunkach – przynajmniej na początku, bo na początku każda działalność, którą się robi wymaga uwagi, pracy i miliona kontaktów. To nie jest tak, że pięć minut po otwarciu spółdzielni telefon zwariuje od ilości wibracji, którą będzie dostawał od klientów. To tak nie jest – to trzeba wypracować.

WZ: W jaki sposób należy to wypracować? Co konkretnie zrobiliście takiego, że możecie powiedzieć, że teraz tych klientów macie sporo albo wystarczająco dużo?

MD: Przede wszystkim my staraliśmy się ograniczyć nasze wynagrodzenia i zainwestować pieniądze pozyskane od dotychczasowych klientów. Każdy klient za sprawą dobrej jakości usług polecał nas innym swoim znajomym, co powodowało, że tych klientów mieliśmy coraz więcej. Ponadto zyski z marży od klientów inwestowaliśmy w reklamę, z którą docieraliśmy do osób, które nas w ogóle jeszcze nie poznały.

WZ: Jak znaleźć ten złoty środek, aby z jednej strony móc zarabiać w spółdzielni, móc się utrzymać a z drugiej strony móc sobie pozwolić na inwestowanie dochodu?

MD: Prowadzenie biznesu wymaga pewnego poświęcenia. Jeżeli ktoś jest zainteresowany tym, żeby zawsze mu starczało od 10 do 10 to warto przeanalizować, jakie on ma potrzeby wobec życia, bo być może lepiej, aby jednak znalazł sobie jakieś zatrudnienie w formie stabilnej od 8 do 16. Ja bym tak nie potrafił, wolę ten tryb, który powoduje, że jeśli trzeba wstać o czwartej, to wstaję o czwartej, a jeżeli trzeba iść spać o dziesiątej rano, to idę o dziesiątej rano. Tak po prostu wolę.

Oczywiście są pewne potrzeby, natomiast my te potrzeby ograniczaliśmy, czasami poniżej tego minimum, to była nasza inwestycja. I tą inwestycją udało się wiele uzyskać. Były takie miesiące, kiedy to wynagrodzenie mieliśmy skromne, bardzo skromne.

MJ: Tutaj wchodzi taka bardzo prosta sprawa w to budowanie kapitału w ramach spółdzielni: im więcej pieniędzy przeznaczymy na początku dla siebie, tym dłużej ten proces rozbudowy spółdzielni będzie trwał. A im więcej kapitału przeznaczonego na wynagrodzenia ograniczymy, a przeznaczymy go na reklamę lub doskonalenie produktów, tym szybciej ta spółdzielnia nam się będzie rozwijała i szła do przodu.

MD: Ja potwierdzam, jeżeli na początku ściśniemy pasek, to później możemy go szybciej poluzować.

WZ: Czyli mówicie: spółdzielco, przygotuj się na nieregularne dochody…

MD: Nawet nie spółdzielco, przedsiębiorco. Każdy przedsiębiorca, który rozpoczyna działalność, jeśli nie ma na koncie odłożonych, dużych pieniędzy, to …

WZ: Ale jak to się ma do spółdzielni socjalnej, gdzie ta grupa założycieli odbiega często od typowych przedsiębiorców?

MD: Trzeba rekompensować swoim zaangażowaniem i swoją zdolnością do robienia czasami pewnych rzeczy po godzinach. Ważna jest świadomość, że ja to robię dla siebie, dla nas.

WZ: Jakie było Wasze największe wyzwanie w Spółdzielni i jak sobie z tym wyzwaniem poradziliście?

MD: Wyzwań było sporo, z każdym krokiem, z każdym tygodniem, z każdym miesiącem pojawiały się nowe wyzwania, bo to jednak nowa działalność. Tutaj musieliśmy się zebrać w te kilka osób, ustalić wspólne cele i wspólnie je realizować. Wyzwania spotykaliśmy non stop i tutaj one się bezpośrednio wiązały z tym, że musieliśmy ze sobą współpracować i się ze sobą dogadać.

WZ: Czyli zgranie zespołu było najtrudniejszym wyzwaniem?

MJ: Tak, to było najtrudniejszym zadaniem, ale to było też tą największą szansą, która pozwoliła utrzymać tę spółdzielnię socjalną, utrzymać naszą działalność i ją rozwijać. Trafiały się cały czas jakieś przeszkody po drodze, próbowaliśmy i udawało się je ominąć i przeskoczyć.

Ktoś kiedyś zadał pytanie, co jest przeciwieństwem sukcesu i tutaj większość ludzi odpowiadała „porażka”. Tylko, że porażka nie jest przeciwieństwem sukcesu. Przeciwieństwem sukcesu jest przeciętność, a porażki prowadzą do tego sukcesu.

WZ: Co zrobiliście, żeby ten zespół zgrać, żeby te trybiki zaczęły pracować?

MD: Mieliśmy troszkę ułatwioną sytuację, bo my wszyscy się znaliśmy wcześniej, my już się wcześniej docieraliśmy, współpracowaliśmy ze sobą na różnych płaszczyznach i to pozwoliło nam stworzyć zespół, który przynajmniej na początku sprawnie pracował.

MJ: Mieliśmy wspólne pasje, wspólne idee i tutaj to pomogło. Bardzo pomaga znajomość i taka umiejętność współpracy mimo różnego zdania, to jest w ogóle kluczowe. Czasami są dwa, trzy różne zdania u nas i mimo to potrafimy wypracować to optymalne.

My wprowadziliśmy bardzo szybko procedurę wyboru właściwej decyzji – to była ta, która miała większość głosów. I bardzo szybko po¬godziliśmy się z tym, że czasami moje zdanie nie jest najistotniejsze, bo być może kilka osób ma jakieś inne spojrzenie na to i ich spojrzenie jest realizowane. I nikt się nigdy nie obrażał o to, że jego opcja została przegłosowana.

WZ: Czyli mówicie, że różnica zdań jest czymś normalnym, tak?

MD: Na pewno być powinna, bo jeżeli wszyscy byśmy mieli takie samo zdanie to generalnie nie potrzebne by było te kilka osób. Najważniejsze w tej współpracy jest to, żeby się wzajemnie uzupełniać, czyli mamy różne umiejętności, różne podejście, różny charakter i dzięki temu jesteśmy w stanie wypracować najlepsze rozwiązania.

WZ: Ale mówi się, że w spółdzielniach socjalnych ludzie się kłócą, są konflikty i to prowadzi do rozpadu. A wy mówicie, że różnica zdań jest czymś normalnym…

MD: To jest kwestia konkretnych osób i osobowości. Tutaj też trzeba mieć na uwadze taką ważną rzecz, że czasem każda ze stron musi umieć odpuścić. Mimo wszystko, że się z czymś nie zgadza, że uważa, że to, co zostało wypracowane jest najgorszym z możliwych rozwiązań, to jednak jest rozwiązaniem wspólnym. I tutaj z tym się trzeba pogodzić i to zaakceptować.

MJ: A to nie jest łatwe.

WZ: Pamiętam też, że fajnym elementem u Was na początku w Spółdzielni były takie regularne spotkania zarządu. Powiedzcie coś więcej o tym.

MD: To była inicjatywa, która wiązała się przy okazji z posiłkiem, z obiadem, który wspólnie spożywaliśmy. I wtedy omawialiśmy najważniejsze sprawy, które dzieją się teraz, najważniejsze sprawy, które chcemy poruszyć w przyszłości. I ustalaliśmy sobie strategię na najbliższy okres czasu i myślę, że to w dużej mierze pozwalało nam utrzymać współpracę na takim poziomie, że każdy był równomiernie poinformowany w najważniejszych sprawach.

WZ: Jak robić takie spotkania, żeby one były takie żywe, inspirujące i żeby chociażby członkom zarządu chciało się na nie przychodzić?

MD: Myślę, że przede wszystkim one nie mogą być sztuczne. Nie robimy ich na bazie takiego spotkania, w którym ktoś ustala sztywne punkty, omawiamy – kończymy, omawiamy – kończymy, omawiamy – kończymy. Oczywiście zawsze musi być jakiś plan, tylko te rozmowy powinny być luźne, bo w takich luźnych rozmowach najwięcej świetnych pomysłów przychodzi. Myślę, że wartość dodana też musi być – w naszym przypadku był to obiad, który wspólnie mogliśmy zjeść, zazwyczaj bardzo dobry obiad.

WZ: Finansowany przez spółdzielnię?

MJ: Czasami były takie posiedzenia, które były finansowane przez spółdzielnię, większość jednak mimo wszystko była finansowana przez nas. Na początku staraliśmy się robić jakieś protokoły z tych spotkań, robiliśmy plany tych spotkań, to też właśnie jest ważne. Później trochę od tego odeszliśmy, bo po prostu ilość spraw spowodowała, że przestaliśmy mieć czas na tego typu fajne rzeczy.

Ważne jest w naszym przypadku, że każdy sobie przygotowywał dwie, trzy sprawy, które chciał poruszyć, chciał poinformować. Żeby coś takiego zrobić moim zdaniem po prostu trzeba chcieć iść w jednym kierunku, trzeba sobie uświadomić taki główny cel, jaki w tym wszystkim nas dotyczy. Tak, jak w przedsiębiorstwie najważniejszy jest zysk, tutaj też jest najważniejszy zysk tylko inaczej rozumiany. Warto o tym pamiętać cały czas, jaki jest cel naszej działalności. I to dużo pomaga ustalić sobie w głowie, co ja chcę za rok.

MD: Każdy cel generalnie powinien być rozbity na jakieś etapy, które po kolei wdrażamy.

MJ: Jest cel i pierwszy krok, który ja uważam, że jest najważniejszy.

WZ: Fajnym tematem u Was na początku, jak zaczynaliście, była kwestia przychodzenia do pracy niezależnie od tego, czy mamy zlecenia, czy nie.

MD: Teraz mamy bardzo nienormowany czas pracy, a wynika on z tego, że mamy dużo zleceń i musimy się nimi zajmować, często w godzinach takich niestandardowych, a to wieczorem, a to wcześnie rano, i do tego dostosowujemy swój rytm pracy.

Natomiast na początku, faktycznie, żeby ta praca ruszyła w Spółdzielni to ustaliliśmy sobie takie sztywne ramy, że przychodzimy o 8, wychodzimy nie wcześniej niż o 16. To powodowało, że nawet, jeśli nie mieliśmy zleceń, nie mieliśmy telefonów, nawet nie mieliśmy kapitału wystarczającego na jakaś silniejszą reklamę, która by nam przyprowadziła klientów, to i tak, nawet z nudów, każdy myślał o tym, co tu zrobić i jak jeszcze zdobyć jakiegoś jeszcze klienta.

MJ: Z perspektywy członka zarządu spółdzielni, to trzeba się nastawić na to, że to jest praca, która jest umiarkowanie nienormowana godzinowo. Najczęściej nie ty decydujesz, kiedy klient potrzebuje oferty, nie ty decydujesz, kiedy ulotki, czy jakieś plakaty mają się pojawić, o tym decyduje wszystko wokół, a ty próbujesz się tylko jak najlepiej się do tego dostosować i jak najlepiej wpasować w trendy. Na początku musieliśmy nabrać tej maniery poświęcania jak największej ilości czasu spółdzielni.

WZ: Ciężko było się Wam zmotywować? Często w spółdzielniach zakładanych przez grupy znajomych podział na zarząd – członkowie jest dosyć sztuczny. Członków spółdzielni czasami nie widzą potrzeby by przychodzić do pracy na umówioną godzinę…

MD: Nawet jeśli jesteśmy grupą przyjaciół, to osoba, która jest wybrana do zarządu musi poczuć tą odpowiedzialność – ona odpowiada za to, żeby wszyscy pracowali i to ona musi wyciągać konsekwencje z tego, że ktoś się spóźnia lub nie przychodzi do pracy.

MJ: U nas było ustalone, ile możemy się spóźniać, ale często to wykorzystywaliśmy. Im więcej sobie pozwalaliśmy, tym więcej się spóźnialiśmy, ale potem zawsze była taka refleksja, że to prowadzi donikąd.

Musi być ktoś, kto będzie takim pasterzem zabłąkanych owieczek, który od czasu do czasu kosturem po plecach pogłaska.

MD: I który też musi przypilnować sam siebie. Może się pojawić sytuacja, że członek zarządu pilnuje innych, a sam lawiruje. Tutaj twardo trzeba się trzymać tego, że to jest moja praca.

WZ: Po drodze założyliście też Spółkę…

MD: Założenie Spółki było rozwiązaniem sytuacji prawnej związanej ze spółdzielniami socjalnymi.
My zajmujemy się branżą turystyczną i branżą eventową. Chcąc świadczyć wysoką jakość usług napotykaliśmy na pewien opór związany z nazwą, jaką była „spółdzielnia socjalna”. Tutaj pozwoliliśmy sobie troszkę od tego uciec i dla klientów, którzy wymagają wysokiej jakości usług po prostu oferujemy też te same usługi pod inną nazwą i okazuje się to metodą skuteczną marketingowo.

MJ: Nie znaczy, że całkowicie uciekliśmy od spółdzielni. Działamy jako spółdzielnia, ale w nieco innym zakresie. Ten odbiór społeczny jest jednak taki, że jeżeli coś jest socjalne to znaczy, że jest gorsze lub tańsze lub jakieś inne. Nie zawsze jest tak, że jesteśmy tańsi, na pewno stosunek jakości do ceny jest wysoki, natomiast nie znaczy to, że zawsze jesteśmy najtańsi.

MD: My, jako Spółdzielnia nie byliśmy nastawieni na to, żeby wygrywać przetargi. My staraliśmy się podejść do tego w ten sposób, żeby walczyć o klienta, walczyć o realizację na wolnym, otwartym rynku i po prostu przedstawiać swoje atuty, jakim była jakość świadczonych usług.

WZ: A nie wystarczyło działać pod marką?

MD: Są klienci, którzy są dociekliwy i np. chcą KRS do umowy. Potem pojawiają się pytania. Niektóre są fajne – „o, jakaś nietypowa forma prawna, a co to jest właściwie?”. Były też przypadki, w których ktoś po otrzymaniu ceny obozu powiedział „za taki obóz socjalny tyle pieniędzy, moje dziecko było na takim samym, tylko kosztowało trzy razy mniej”. Oczywiście kosztowało trzy razy mniej, ale ta osoba nie miała zagwarantowanych tych samych usług.

WZ: Chcecie konkurować wysoką jakością usług. Co to znaczy w praktyce?

MD: To znaczy przede wszystkim, że nie przygotowujemy naszych realizacji tak na szybko i potocznie mówiąc po łebkach, tylko nad wszystkimi materiałami, nad każdą realizacją poświęcamy czas i przygotowujemy ją ze szczegółami, co doceniają klienci, którzy są automatycznie gotowi zapłacić więcej za takie usługi.

MJ: Jeżeli ktoś brał udział na przykład w grze miejskiej albo w grze terenowej, organizowanej przez kogoś innego, a potem organizowanej przez nas to często to wcale nie są większe pieniądze. Mieliśmy takie realizacje, gdzie klient był zainteresowany tym, żeby wszystko „grało i buczało” dobrze, a cena jest ważna, ale nie najważniejsza.

WZ: Czyli dla Was wysoka jakość to?

MD: Dbałość o wszystkie szczegóły i o to, żeby przede wszystkim klient był zadowolony ze świadczonych usług.

MJ: Dla mnie umiejętność przewidzenia wszystkiego, co może się wydarzyć.

W tym miejscu stawiamy kropkę 🙂 Dalsza część wywiadu wkrótce 🙂

Poniżej najważniejsze wnioski.

wnioski z działalności Spółdzielni Socjalnej Tropem Przygody

Tyle na dzisiaj. Tradycyjnie zachęcam do popularyzacji wpisu np. w mediach społecznościowych.

9 wniosków z historii Spółdzielni Socjalnej „Tropem Przygody” [wywiad cz. 1]
Oceń ten wpis

Etykiety:

Brak komentarzy.

Dodaj komentarz

Zabezpieczenie antyspamowe *