Jak zorganizować sprzedaż w spółdzielni socjalnej na przykładzie PANATO Bag?

Prowadzenie konsorcjum produkcyjnego, złożonego z kilku czy kilkunastu podmiotów, jest wyzwaniem. Prowadzenie go z sukcesem – jeszcze większym. O takim powodzeniu może mówić Paulina Ograbisz, prezes zarządu Spółdzielni Socjalnej PANATO z Wrocławia, której spółdzielnia osiąga przychód na poziomie 2 milionów złotych i co miesiąc sprzedaje około 8 tysięcy produktów.
 
Zapraszam na zapis rozmowy z Pauliną, a jeśli chcesz zobaczyć całość wywiadu, to poniżej jest to możliwe. 
 

Czym zajmuje się Spółdzielnia Socjalna PANATO? 

 
PANATO nie od razu było jednak przedsiębiorstwem działającym na taką skalę – jego początki sięgają roku 2012 i pomysłu na to, żeby zrzeszać osoby bezrobotne (ukierunkowane humanistycznie czy artystycznie, kreatywne) pod jednym szyldem. Wydawało się, że zgromadzenie wielu osób i działanie na szeroką skalę pozwoli zaspokoić wiele potrzeb rynku jednocześnie, bez skupiania się na konkretnej niszy.
 
Pierwsze lata obecności na rynku pozwoliły na wnikliwe obserwacje i wyciągnięcie wniosków o konieczności skoncentrowania działań i zawężenia profilu PANATO do szycia i poligrafii związanej z tekstyliami. Dzisiaj Spółdzielnia zajmuje się produkowaniem personalizowanych toreb, plecaków oraz akcesoriów reklamowych, obsługując wiele mniejszych i większych biznesów; ich produkty znalazły swoje miejsce między innymi u głów państw na szczycie NATO!
 

Jaką drogę przeszła Spółdzielnia do 2 mln złotych przychodu? 

Spółdzielnia Socjalna PANATO zaczęła swoją działalność właściwie od drugiej strony – nie od określenia branży i znalezienia właściwych ludzi, a od wskazania wartości, które miały łączyć wszystkich zaangażowanych w projekt i określenia profilu osobowościowego. To pozwoliło na takie dobranie zespołu, żeby wspólna praca była efektywna, a płaska struktura nie budziła sprzeciwu pracowników.  
 
Jakie działania podejmowała Spółdzielnia w pierwszych miesiącach swojej działalności?
 
Było to:
  • szukanie swojej przestrzeni, uściślanie oferty, zawężanie pola działania,
  • określenie metod działania, chałupnicze próby dotarcia do klientów poprzez budowanie bazy kontaktów, networking, udział w lokalnych wydarzeniach,
  • kontakt z mediami w celu zaprezentowania się szerokiej publiczności,
  • obserwacja konkurencji – sposobów działania, wyceny pracy, metod komunikacji,
  • oddelegowanie osoby zajmującej się marketingiem i promocją na pełny etat.
Na późniejszym etapie doszło do tego:
 
  • wdrożenie zdywersyfikowanych działań marketingowych, 
  • rozsądne inwestowanie i podejmowanie ryzyka – na przykład udział w drogich konferencjach (koszty rzędu 10-15 tysięcy złotych za wystawienie się),
  • rozmowy z szejkami z Arabii Saudyjskiej, 
  • pojawienie się w mediach społecznościowych i wdrożenie aktywnej sprzedaży osobowej. 

Ważnym etapem drogi spółdzielnie była…

Dopracowywanie produktu i personalizacja

Równolegle Spółdzielnia pracowała też nad produktem – chodziło o dostosowanie go do potrzeb klienta i wymogów rynku oraz o ustalenie przewagi konkurencyjnej. W zalewie gotowych gadżetów marketingowych możliwych do zamówienia choćby z dużych, wschodnich rynków, PANATO postawiło na personalizację – komponowanie toreb czy plecaków przez klienta, w oparciu o ograniczony katalog dostępnych opcji – rączek, pasków, brzuszków, etc. Dzisiaj personalizacja jest już bardzo popularna chociażby w branży meblarskiej (meble modułowe) czy gastronomicznej (diety pudełkowe czy muesli komponowane przez klienta) – pięć lat temu ta opcja nie była jeszcze tak upowszechniona.
 
Dotarcie z produktem do klienta było możliwe dzięki zastosowaniu narzędzi IT – Spółdzielnia zdecydowała się na zainwestowanie sporej kwoty (ok. 50 tysięcy złotych) w konfigurator, który dzięki algorytmowi skraca proces przygotowania oferty, negocjacji i sprzedaży do niezbędnego minimum – całą procedurę udało się zminimalizować z nawet kilkunastu dni wymiany wiadomości do raptem kilku godzin, od zainteresowania ofertą do złożenia i potwierdzenia zamówienia.
 
W odniesieniu do klienta PANATO stawia też na ułożenie dokładnej mapy podróży klienta i wyłapanie „punktów bólu”, czyli momentów procesu sprzedażowego, w których klient jest najbardziej skłonny zrezygnować z zakupu. Nie zawsze w sprzedaży chodzi o czystą szybkość procesu – czasami bardziej istotne jest poznanie klienta i jego potrzeb.
 
Połączenie tych wszystkich praktyk i wysiłków zespołu pozwoliło na wywołanie takiego efektu kuli śnieżnej, że po 2-3 latach od rozpoczęcia działalności, PANATO stanęło przed wyborem: powiedzieć sobie „Dość, wystarczy nam ten poziom!” czy przeć dalej. Decyzja mogła być tylko jedna – zwiększenie wolumenu sprzedaży i dalszy rozwój Spółdzielni.
 
Tu pojawił się kolejny problem – ówczesne zasoby były wyczerpane, więc PANATO mogło albo pójść klasyczną drogą biznesowego rozwoju: wynająć lokal, zatrudnić pracowników i szukać dofinansowań (o które było w tamtym momencie trudno) lub znowu zaryzykować i poszukać – najpierw w regionie, potem w skali ogólnopolskiej – innych podmiotów ekonomii społecznej, które mają kompetencje i potencjał, ale brakuje im klientów lub własnych produktów. 
 

Jak zorganizować produkcję w formie konsorcjum produkcyjnego kilkunastu podmiotów ekonomii społecznej? 

Przepis na sukces działania konsorcjum? Wysoka jakość na każdym etapie – od wyboru partnerów przez ich szkolenie, kontrolę produkcji, komunikację, obsługę klienta, aż do marketingu i faktycznej sprzedaży. Jak ją zagwarantować? Warto:
  • podzielić organizację na elementy – traktować partnerów jako część większej całości, a nie samodzielne byty,
  • planować działania i je delegować,
  • utrzymywać bieżący kontakt, nie zostawiać partnerów bez wsparcia,
  • doprowadzić do standaryzacji całej oferty, zapewnić instrukcje, specyfikacje, całe know-how,
  • wyznaczyć kluczową osobę do kontaktu – jedną, odpowiedzialną za przekazywanie informacji swojemu zespołowi.
 
W przypadku PANATO partnerzy dostają od centrali niezbędne instrukcje i pierwsze zamówienie na próbki. Jeśli spełniają one normy, to pojawia się kolejne zlecenie – małe, proste, z długim deadlinem. W razie problemów – centrala prowadzi szkolenia w siedzibie partnera lub on-line, żeby wyeliminować wszystkie braki i błędy. Główny ośrodek zajmuje się też kontrolą jakości, zamawianiem materiałów, logistyką i dystrybucją – wszystko w celu zapewnienia najwyższej jakości i uniknięcia sytuacji, w której ktoś dokupi w przypadkowym miejscu materiał czy nici, „bo brakło w czasie pracy”.
 
Warunki, które musi spełnić firma partnerska, żeby współdziałać ze Spółdzielnią PANATO, to:
 
  1. Minimum 3 osoby pracujące na linii produkcyjnej – dzięki temu możliwa jest praca taśmowa. Nie muszą to być duże podmioty!
  2. Kompetencje związane z szyciem.
  3. Chęć i motywacja do pracy.
  4. Umiejętność zorganizowania pracy, porządkowania jej.

Jak zorganizować sprzedaż? Co się sprawdziło, a co nie w sprzedaży i marketingu Spółdzielni PANATO? 

PANATO podkreśla, że niezwykle ważne w rozwoju działalności jest dywersyfikowanie działań marketingowych – działanie na wielu polach, docieranie do coraz to nowych odbiorców, a przede wszystkim zebranie zespołu, który kompleksowo zajmie się tylko marketingiem i sprzedażą: od zbierania danych, tworzenia baz, przez działanie w mediach społecznościowych i tradycyjnych, na niestandardowych zabiegach sprzedażowych skończywszy. 
 
Zabiegi marketingowe i sprzedażowe, które sprawdziły się w Spółdzielni, to:
  • wyznaczenie osoby (lub osób) oddelegowanych do sprzedaży, które obsługują klienta według ustalonych procedur (np. wysyłanie oferty w ciągu 2 godzin od pierwszego kontaktu ze strony klienta),
  • zadbanie o aspekt wizualny – profesjonalne zdjęcia produktowe, przygotowanie estetycznej oferty,
  • przygotowanie strony WWW, na której znajdzie się oferta oraz informacje kontaktowe,
  • skrócenie procesu kontaktu ze strony Spółdzielni – maile nie mogą zostawać 2-3 dni bez odpowiedzi,
  • automatyzacja procesu sprzedaży,
  • budowanie wizerunku i społeczności w social mediach,
  • metoda małych kroków – obserwowanie, co działa, a co nie, wyciąganie wniosków, dokładanie budżetu do poszczególnych akcji wtedy, kiedy jest taka potrzeba.
 
Wśród rzeczy, które w PANATO się nie sprawdziły, wymienić można inwestowanie od razu dużych kwot w niepewne projekty (w szczególności reklamę w Internecie!), cięcie kosztów na sprzedaży i marketingu oraz dobieranie niewłaściwych osób do współpracy – zwłaszcza w zakresie marketingu internetowego.
 
Spółdzielnia kładzie największy nacisk na proces sprzedażowy i odpowiedni marketing wyróżniającego się na rynku produktu – nie na mówienie o pomocy ludziom. Określenie „spółdzielnia socjalna” to jednak dla niej nie problem, ba! wręcz pewna przewaga. Nazwa kojarzy się bowiem z producentem, nie pośrednikiem – co bardzo dobrze widziane jest przez biznesowych klientów PANATO.
 
To tyle nt. drogi Spółdzielni Socjalnej PANATO. Jeśli chcesz podzielić się swoim doświadczeniem lub znasz ciekawy przykład spółdzielni socjalnej, to zapraszam do skomentowania wpisu poniżej lub do kontaktu

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *