Wrócimy jeszcze raz do historii Spółdzielni Socjalnej „Szansa i Wsparcie”. Jakie wnioski wynikają z tych doświadczeń? Co można było zrobić lepiej?
Dla przypomnienia: Spółdzielnia Socjalna „Szansa i Wsparcie” świadczyła usługi sanitariuszek szpitalnych na rzecz jednego ze szpitali w Katowicach. Problemy finansowe szpitala i rozwiązanie umowy z jego strony sprawiły, że spółdzielnia nigdy nie odbudowała wcześniejszej skali swojego działania (a pracowało w niej 15 osób na pełny etat) i w końcu została połączona z inną spółdzielnią.
Jeden klient to duże ryzyko. Zbyt duże.
Koncepcja świadczenia usług na rzecz jednego dużego klienta nie przetrwała próby czasu. Z obecnej perspektywy nie jest to mocno zaskakujące. Czego zabrakło w tej sytuacji? Przede wszystkim:
- prostej dywersyfikacji ryzyka (np. dwa szpitale; szpital + opieka domowa); w tamtym czasie na krótką metę najprostsza wydawała się współpraca z jednym klientem, zwłaszcza, że szpital deklarował chęć zaangażowania kolejnych kilkunastu osób; z tym związana jest jeszcze jedna sprawa: staraliśmy się minimalizować koszty zarządzania i koordynacji, czemu sprzyjało zastosowane rozwiązanie,
- ciągłego monitoringu sytuacji finansowej kluczowego klienta (ostatecznie: problemy tego klienta, to nasze problemy),
- ciągłego monitoringu rynku – np. nie było prowadzonego rejestru potencjalnych zleceniodawców z istotnymi informacjami (np. czy szpital poszukuje pielęgniarek); taki rejestr znacznie ułatwiłby poszukiwanie klientów i pozwoliłby na skupienie się w pierwszym momencie na tych potencjalnie bardziej zainteresowanych podmiotach.
Trudne alternatywy
Po rozwiązaniu umowy ze strony szpitala trudne okazało się znalezienie kolejnych klientów. Pozostałe szpitale nie doświadczyły korzyści ze współpracy z sanitariuszkami (nie odbyły się tam staże sanitariuszek, jak w szpitalu, z którym ostatecznie spółdzielnia zaczęła współpracę), więc rozmowy były trudniejsze.
Z drugiej strony rynek domowych usług opiekuńczych również okazał się trudny ze względu na:
- praktycznie niemożliwe zatrudnianie osób na umowę o pracę (zwłaszcza w krótkim czasie i na pełny etat), bo:
- trudne do skoordynowania jest przechodzenie opiekunek pomiędzy klientami (zwłaszcza przy konieczności przestrzegania kodeksu pracy i poruszaniu się środkami komunikacji miejskiej),
- klienci oczekują elastyczności, np. opieka, gdy bliskie osoby wyjeżdżają,
- chcąc zatrudnić opiekunki na umowę o pracę spółdzielnia staje się niekonkurencyjna cenowo (rynkowa cena godziny opieki jest często znacznie poniżej kosztów pracy osoby zatrudnionej na umowę o pracę) – pozostaje kierowanie oferty do klientów o zasobniejszych portfelach, ale jednocześnie wymaga zapewnienia konkurencyjności w innych niż cena elementach oferty; utrudniło to znalezienie dużej liczby klientów umożliwiających zatrudnienie kilku osób na pełny etat ,
- konieczność dotarcia i przekonania, zarówno klientów (np. rodzina osoby starszej), jak i konsumentów (osoby starsze); często inne osoby płacą, a innymi trzeba się opiekować – trzeba trafić w gusta i oczekiwania tak naprawdę różnych grup docelowych (teoretycznie obydwie grupy oczekują tego samego; jednak w praktyce już takie oczywiste to nie jest),
- dużą konkurencję (chociażby ze strony osób pracujących „na czarno”).
Dwie grupy
Jak już wspominałem w jednym z poprzednich wpisów spółdzielnia składała się z dwóch grup: założycielek , które pochodziły ze Świętochłowic i pań, które przystąpiły do spółdzielni po mniej więcej roku od rozpoczęcia działalności. Mimo podjętych działań (spotkania z psychologiem) grupa sanitariuszek ze Świętochłowic i z Katowic nie zintegrowały się w pełni – w dalszym ciągu „istniało w grupie poczucie, że członkinie założycielki są ważniejsze”. M.in. skutkiem tego jako pierwsze zrezygnowały osoby z Katowic – wynikało to m.in. z ich poczucia, że tak powinno być.
Warto zauważyć, że nie udało się więc wykształcić (zwłaszcza w przypadku grupy z Katowic) poczucia pewnej współwłasności i współodpowiedzialności za losy spółdzielni. Członkinie, które przystąpiły nie identyfikowały się ze spółdzielnią (sformułowania w rodzaju „nasz spółdzielnia” zdecydowanie częściej padały w grupie założycielek).
I jeszcze jedna uwaga: grupa z Katowic nie była przygotowana do pracy w środowisku (przede wszystkim mentalnie). Osoby te były rekrutowane i przygotowane do pracy w szpitalu, a nie w domowych usługach opiekuńczych (część osób po prostu nie chciała „chodzić po domach”). Gdy już umowa została rozwiązana powinno zostać zorganizowane spotkanie, w którym powinniśmy wyjaśnić na czym ta praca będzie miała polegać (od strony technicznej – jakie czynności miałyby być wykonywane i na jakich zasadach, np. powinny zostać poruszone kwestie odpowiedzialności). W efekcie część osób nie wykazała żadnego zainteresowania pracą w środowisku domowym.
Czy działalność zarządu może być prowadzona „po godzinach”?
W pewnym stopniu taka była moja rola, zwłaszcza po zakończeniu projektu, w ramach którego powstała spółdzielnia. Trudno w takiej sytuacji myśleć strategicznie. Trzeba się raczej skupić na bieżącej działalności i rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Dlatego uważam, że zarząd powinien mieć komfort pracy poprzez zapewnienie czasu na działania, które przy nadmiarze obowiązków mogą czasem schodzić na dalszy plan, np. przygotowywanie planów rozwojowych, propozycji ruchów i działań o znaczeniu strategicznym.
Druga sprawa, że przy większych spółdzielniach zarząd jednoosobowy nie jest najlepszym pomysłem. Dwie – trzy osoby dają szansę na wzajemne zastępowanie się członków zarządu, w tym gdy np. rezygnuje prezes. W Spółdzielni „Szansa i Wsparcie” dodatkowo problemem był brak przygotowania członkiń spółdzielni do zarządzania spółdzielnią i brak zadbania (to już mój błąd) o praktyczne nabycie tych umiejętności, np. poprzez uczestnictwo w kilkuosobowym zarządzie.
To tyle nt. wniosków z historii Spółdzielni Socjalnej „Szansa i Wsparcie”. A co wynika z Twojej historii? Zachęcam do komentowania wpisu.
